Gestión clínica del negocio: las tareas gerenciales

Si el veterinario se encarga de la gestión clínica de los pacientes, el gerente o director del centro se encargan de la gestión clínica del mismo. Pero, ¿realmente es necesario un gerente en un centro veterinario? ¿Cuáles son las tareas  que se supone que debe desempeñar una persona de este perfil?

Estas tareas pueden ser llevadas a cabo por un gerente-propietario (es decir, el propietario o uno de los propietarios del centro) o por un gerente profesional, si bien conviene hacer ciertas precisiones: algunas de estas tareas, cuya importancia se considera estratégica (como por ejemplo la selección y contratación del personal, la fijación de bandas salariales o la política de precios) deberían ser aprobadas necesariamente por el o los propietarios del centro, con independencia de que sea un gerente profesional quien las diseñe y las proponga a la dirección. Otras tareas, de una naturaleza más táctica o técnica (como por ejemplo la contabilidad, la gestión de stocks o la política de comunicación con los clientes), pueden ser delegadas casi en su totalidad a un gerente profesional.

¿Quién debe encargarse de la gestión clínica de la salud del centro veterinario?

¿Quién debe ser el gerente? En muchos centros veterinarios se produce una evolución similar por lo que respecta a las tareas gerenciales:

• En una primera fase, es el propietario (o uno de los socios) quien comienza a dedicar unas horas a la semana a las tareas gerenciales. En ocasiones, si hay más de un socio, lo hacen de manera rotativa en el tiempo (como si se tratara de la presidencia de una comunidad de vecinos), con independencia de las capacidades e intereses de cada uno de ellos.
• A medida que el centro crece, las cosas se tornan más complejas y las tareas gerenciales cada vez demandan más dedicación y conocimientos. Esto desencadena que el propietario comience a dedicar al menos la mitad de su tiempo a la gestión. Esto viene acompañado de un periodo de transición y de ciertas dudas, en el que el propietario comienza a plantearse seriamente por primera vez la incorporación de un gerente profesional a la empresa. Los principales obstáculos a tomar esta decisión son el temor a perder el control del negocio, la dificultad para encontrar a una persona con el perfil adecuado y la preocupación ante la carga financiera que supondrá para la empresa contratar a un profesional cualificado que aparentemente no produce ya que no está pasando consulta con los clientes.
• Cuando el centro veterinario rebasa cierta dimensión, la decisión de designar a un gerente dedicado se hace finalmente inaplazable. En ocasiones es el mismo propietario quien cuelga la bata definitivamente y se centra en la gestión de su centro, o en otras ocasiones se opta por la incorporación de un gerente profesional (a veces con una dedicación inicial a tiempo parcial).

Lo que me puedo gastar en un gerente profesional

Los análisis financieros realizados en los centros americanos estiman que un centro veterinario puede dedicar entre un 3 % y un 5 % de sus ingresos anuales a la retribución de las tareas gerenciales. Si damos por buena esta regla también para los centros no anglosajones, esto nos marca unas bandas económicas teóricamente dedicables a esta cuestión en centros de diversos tamaños.

¿Qué perfiles profesionales encajan con la tarea de gerente de un centro veterinario?

Existe una diversidad de perfiles que pueden adaptarse correctamente a la labor gerencial en un centro veterinario:

• Ante la ausencia de formación superior específica en el sector (en la mayoría de países no existen programas universitarios para la formación de gerentes veterinarios, con alguna contadísima excepción), una solución interesante puede ser la contratación de un licenciado en Administración y Dirección de Empresas para formarlo en el propio centro bajo la tutela de los propietarios.
• Contratar a tiempo parcial a una persona con formación empresarial y con experiencia gerencial más amplia, pero que por razones personales no desee una ocupación a tiempo completo.
• La promoción interna de alguna persona del equipo: un responsable de recepción competente o un jefe de auxiliares con la actitud y capacidades necesarias pueden llegar a ser un buen gerente, especialmente si invertimos para completar su formación.
• En los países anglosajones existen asociaciones que agrupan, forman y certifican a profesionales especializados en la gestión de centros veterinarios, como la VPMA (Veterinary Practice Managers Association) británica o la VHMA (Veterinary Hospital Managers Association) estadounidense. Esperemos que algún día estas o similares iniciativas se desarrollen en España.
• Finalmente, queda la opción de que el propietario (o uno de los propietarios) se decida a cambiar el fonendo por la calculadora y asuma las tareas gerenciales de su centro. En este caso también resulta muy aconsejable que esta persona complemente su formación académica veterinaria con algún programa de formación continuada en gestión. Antes de tomar esta decisión, conviene valorar el coste de oportunidad de ese propietario en términos de su producción como veterinario. Según un impactante estudio llevado a cabo en Estados Unidos por la NCVEI (National Commission of Veterinary Economic Issues, actualmente sustituida en sus funciones por el Veterinary Economics Strategy Committee), la rentabilidad de muchos centros veterinarios se ve afectada negativamente cuando el propietario reduce su dedicación clínica a favor de la gestión; los mejores resultados suelen observarse cuando se encarga la gestión a un profesional no veterinario.

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